Supervision ist eine Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahme. Auch heute noch wird oft nach Sinn und Zweck von Supervision gefragt. Zur Orientierung hier eine kurze Produktinformation.
1. Fallsupervision
Anlass:
"Hängen" des Behandlungsteams in Bezug auf das weitere Vorgehen bei einem einzelnen Patienten.
Ziel:
Klarheit über das weitere Vorgehen
Weiterentwicklung der Behandlungsplanung
Wenn möglich als Konzeptbaustein verallgemeinern.
Erfolgskriterien:
Team fühlt sich wieder handlungsfähig ("Vom Opfer zum Täter")
Idealerweise mehrere alternative Handlungsoptionen
Beobachtbare positive Veränderungen beim Patienten im Sinne der Genesung durch das neue Vorgehen
Voraussetzungen des Supervisors:
Psychiatrische und psychotherapeutische Kompetenz
Oft ist es nützlicher, wenn der Supervisor Kompetenz in einem anderen Feld als das Team hat (z.B. Systemische Familientherapie bei einem eher verhaltenstherapeutisch kompetenten Team).
Zusammensetzung in der Supervision:
Behandlungsteam, eventuell Oberarzt/Oberärztin / Abteilungspflegekraft
2. Konzeptberatung
Anlass:
Konzept(weiter)entwicklung in Bezug auf eine bestimmte Patientengruppe (z.B. Pat. mit Borderlinestörung, Pat. mit Doppeldiagnose)
Ziel:
Erweiterte Handlungsfähigkeit im Team
Zusammenführen der Fachkompetenzen der verschiedenen Berufsgruppen in Bezug auf ein
Behandlungsziel
Festlegen von Beobachtungskriterien in Bezug auf die Patientengruppe
Festlegen eines gemeinsamen Rahmens für therapeutische Interventionen bei einer Patientengruppe
Erfolgskriterien:
Klare, nachvollziehbare und abgestimmte Behandlungsplanung der verschiedenen
Berufsgruppen
Bessere Behandlungsqualität in Bezug auf die Patientengruppe (z.B. kürzere Verweildauer, weniger Konflikte mit dem und im Team bezüglich der Behandlung des Patienten, seltenere Gabe von Bedarfsarznei)
Voraussetzungen des Supervisors:
Psychiatrische und psychotherapeutische Kompetenz
Feldkompetenz in entsprechenden Kliniken/Abteilungen/Stationen
Zusammensetzung in der Supervision
Behandlungsteam, wenn möglich OA, eventuell Abteilungspflegekraft
3. Organisationsberatung
Anlass:
Veränderungen in der Organisation (z.B. neue Abteilungszuschnitte, KIS…)
Veränderungen in Teams (z.B. neue Leitung, neue Teamzusammensetzung, Stellenabbau im Team, neue Therapeuten/Ärzte, "Verwaltung des Mangels")
Konflikte in Teams (z.B. persönliche Differenzen, Rollenkonflikte, Abgrenzungskonflikte)
Konflikte zwischen Berufsgruppen
Konflikte zwischen Leitung und Team
Traumata in Teams (z.B. Suizid auf Station)
Ziel:
Wiederherstellen einer Kooperation im Team
Wiederherstellen einer Kooperation zwischen den Berufsgruppen
Wiederherstellen einer Kooperation zwischen Leitung und Team
Traumabearbeitung im Team
Damit die Handlungsfähigkeit im Team, die auf Bindung und professioneller Berechenbarkeit im positiven Sinne aufbaut, wiederhergestellt wird.
Erfolgskriterien:
Gemeinsame Umsetzung des Stationskonzeptes
= Prozesssicherheit
Aktive Lösung von Konflikten im Team und mit Patienten
= Prozessoptimierung "von innen"
evtl. sinkender Krankenstand
Höhere Patientenzufriedenheit
Voraussetzungen des Supervisors:
Feldkompetenz in entsprechenden Kliniken/Abteilungen/Stationen
Fachkompetenz Konfliktmanagement
Fachkompetenz Führung und Zusammenarbeit
Fachkompetenz Organisationen
Ausprägung entsprechend der Fragestellung
Zusammensetzung in der Supervision:
Behandlungsteam, OA bzw. Abteilungsarzt je nach Thema, Abteilungspflegekraft
Donnerstag, 30. April 2009
Donnerstag, 26. März 2009
Haben Sie eigentlich einen klaren Behandlungsauftrag?
In sehr vielen Fallsupervisionen kann diese Frage vom Team nicht klar beantwortet werden. Stattdessen verfolgen verschiedene Berufsgruppen oder Personen unterschiedliche Behandlungsaufträge, die sie sich ohne Abstimmung mit dem Patienten und seinem direkten sozialen System selber erteilt haben.
Dabei gibt es in der Psychiatrie genau drei mögliche Auftraggeber:
Den Patienten selber, sein direktes soziales System (Familie, Betreuer in Einrichtungen) und den Staat (PsychKG, Forensik).
Die Behandler dürfen sich (ausser bei direkter Gefahr im Verzug) nicht selber beauftragen.
Kein Wunder, dass im Team Konflikte, Doppelarbeit, aufwändige Abstimmungsprozesse und „problematische, uneinsichtige Patienten“ die knappen Ressourcen an Zeit und persönlicher Energie auffressen.
Es fehlt der rote Faden, an dem sich alle therapeutischen Aktivitäten orientieren können.
Sie fragen sich vielleicht, wie es zu dem Problem der selbst erteilten Aufträge überhaupt kommen kann. Nun, es gibt einen grundlegenden Unterschied zwischen objektiv feststellbaren Symptomen einer Krankheit und subjektiven Beschwerden eines Patienten. Nicht nur in der Psychiatrie fühlen sich Patienten oft nicht mehr behandlungsbedürftig, während aus medizinischer Sicht eine Behandlungsbedürftigkeit weiter besteht. Das gilt bei somatischen Krankheiten (z.B. Bluthochdruck) ebenso wie bei psychiatrischen Krankheiten (z.B. Psychosen).
In der Somatik wird unterstellt, dass der Patient fast nichts über seine Erkrankung und die Behandlung weiss, aber einfach medizinisch „gesund“ werden will. Darum wird er auch weder in die Festlegung des Behandlungsziels, noch in die Festlegung der Behandlungsplanung als Verhandlungspartner auf Augenhöhe einbezogen (siehe auch KTQ Manual 5.0, 1.2 Einschätzung und Planung der Behandlung, die Abshnitte 1.2.3 Festlegung des Behandlungsprozesses und 1.2.4 Integration der Patienten in die Behandlungsplanung).
Was für die Somatik passt, kann man aber nicht unhinterfragt auf die Psychiatrie übertragen. Was Behandlungsziel eines Aufenthaltes sein soll, welche Kriterien für Behandlungsfortschritt verwendet werden und welche Maßnahmen eingesetzt werden sollen ist Verhandlungssache. Jede Behandlung ist ein Unikat! Und das weiss jeder Praktiker.
Klar, dass für die Psychiatrie die DRGs vom Tisch müssen, denn bei gleicher ICD-10 Diagnose kann die Aufenthaltsdauer zwischen zwei Wochen und sechs Monaten schwanken (z.B. bei Borderlinestörungen).
Klar, dass während eines Aufenthaltes mehrere Behandlungsziele verhandelt werden müssen (Beispielsweise beim Übergang von PsychKG in Freiwilligkeit der Behandlung wechselt der Auftraggeber vom Staat zum Patienten und seinem sozialen System).
Klar auch, dass es während des Aufenthaltes nicht zu „auftragslosen Intervallen“ kommen darf.
Die gute Nachricht ist, dass sich schon mit kleinen, kostenlosen Maßnahmen der rote Faden finden lässt. Die geschilderten Probleme können vermieden werden.
Am Anfang jeder Behandlung und über den gesamten Aufenthalt müssen die Antworten auf die folgende Fragen geklärt und für alle bekannt sein:
– Was ist der Behandlungsauftrag?
– Wer ist der Auftraggeber?
– Wie kontrollieren Team und Auftraggeber, ob man auf dem Weg zum Behandlungsziel ist?
Jede Ähnlichkeit mit dem PDCA-Zyklus ist übrigens beabsichtigt.
Prüfen Sie doch mal, ob Sie und Ihre Teammitglieder die oben gestellten Fragen in Bezug auf die Patienten durchgängig klar beantworten können. Und ob die Antworten für jeden auf Anhieb aus der Dokumentation ersichtlich sind.
Wenn nicht, haben Sie dort noch ein Potential um Ressourcen und Energie frei zu setzen und um leichtere Zusammenarbeit im multiprofessionellen Team und mehr Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen.
Dabei gibt es in der Psychiatrie genau drei mögliche Auftraggeber:
Den Patienten selber, sein direktes soziales System (Familie, Betreuer in Einrichtungen) und den Staat (PsychKG, Forensik).
Die Behandler dürfen sich (ausser bei direkter Gefahr im Verzug) nicht selber beauftragen.
Kein Wunder, dass im Team Konflikte, Doppelarbeit, aufwändige Abstimmungsprozesse und „problematische, uneinsichtige Patienten“ die knappen Ressourcen an Zeit und persönlicher Energie auffressen.
Es fehlt der rote Faden, an dem sich alle therapeutischen Aktivitäten orientieren können.
Sie fragen sich vielleicht, wie es zu dem Problem der selbst erteilten Aufträge überhaupt kommen kann. Nun, es gibt einen grundlegenden Unterschied zwischen objektiv feststellbaren Symptomen einer Krankheit und subjektiven Beschwerden eines Patienten. Nicht nur in der Psychiatrie fühlen sich Patienten oft nicht mehr behandlungsbedürftig, während aus medizinischer Sicht eine Behandlungsbedürftigkeit weiter besteht. Das gilt bei somatischen Krankheiten (z.B. Bluthochdruck) ebenso wie bei psychiatrischen Krankheiten (z.B. Psychosen).
In der Somatik wird unterstellt, dass der Patient fast nichts über seine Erkrankung und die Behandlung weiss, aber einfach medizinisch „gesund“ werden will. Darum wird er auch weder in die Festlegung des Behandlungsziels, noch in die Festlegung der Behandlungsplanung als Verhandlungspartner auf Augenhöhe einbezogen (siehe auch KTQ Manual 5.0, 1.2 Einschätzung und Planung der Behandlung, die Abshnitte 1.2.3 Festlegung des Behandlungsprozesses und 1.2.4 Integration der Patienten in die Behandlungsplanung).
Was für die Somatik passt, kann man aber nicht unhinterfragt auf die Psychiatrie übertragen. Was Behandlungsziel eines Aufenthaltes sein soll, welche Kriterien für Behandlungsfortschritt verwendet werden und welche Maßnahmen eingesetzt werden sollen ist Verhandlungssache. Jede Behandlung ist ein Unikat! Und das weiss jeder Praktiker.
Klar, dass für die Psychiatrie die DRGs vom Tisch müssen, denn bei gleicher ICD-10 Diagnose kann die Aufenthaltsdauer zwischen zwei Wochen und sechs Monaten schwanken (z.B. bei Borderlinestörungen).
Klar, dass während eines Aufenthaltes mehrere Behandlungsziele verhandelt werden müssen (Beispielsweise beim Übergang von PsychKG in Freiwilligkeit der Behandlung wechselt der Auftraggeber vom Staat zum Patienten und seinem sozialen System).
Klar auch, dass es während des Aufenthaltes nicht zu „auftragslosen Intervallen“ kommen darf.
Die gute Nachricht ist, dass sich schon mit kleinen, kostenlosen Maßnahmen der rote Faden finden lässt. Die geschilderten Probleme können vermieden werden.
Am Anfang jeder Behandlung und über den gesamten Aufenthalt müssen die Antworten auf die folgende Fragen geklärt und für alle bekannt sein:
– Was ist der Behandlungsauftrag?
– Wer ist der Auftraggeber?
– Wie kontrollieren Team und Auftraggeber, ob man auf dem Weg zum Behandlungsziel ist?
Jede Ähnlichkeit mit dem PDCA-Zyklus ist übrigens beabsichtigt.
Prüfen Sie doch mal, ob Sie und Ihre Teammitglieder die oben gestellten Fragen in Bezug auf die Patienten durchgängig klar beantworten können. Und ob die Antworten für jeden auf Anhieb aus der Dokumentation ersichtlich sind.
Wenn nicht, haben Sie dort noch ein Potential um Ressourcen und Energie frei zu setzen und um leichtere Zusammenarbeit im multiprofessionellen Team und mehr Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen.
Montag, 23. März 2009
Wozu brauchen Sie Supervision?
„Wir geben pro Jahr mehrere zehntausend Euro für Supervision aus, aber ich weiss nicht genau, was wir davon haben.“ so äußerte sich vor kurzem ein kaufmännischer Direktor.
Eigentlich darf es diese Frage nicht geben. Wenn ich Geld investiere, möchte ich wissen, welchen Gegenwert ich dafür erhalte. Return on investment nennt man das.
Aber leider ist es keine Ausnahme, dass sich hinter dem Etikett „Supervision“ eine sehr undurchsichtige Maßnahme verbirgt.
Gehen wir mal aus der Managementsicht an die Frage heran:
Die erste Voraussetzung für eine Supervision ist ein klarer Auftrag. Jede Organisations- oder Personalentwicklungsmaßnahme, und darum handelt es sich bei Supervisionen, braucht einen klares Ziel.
Die zweite Voraussetzung sind klare Kriterien, die zeigen, ob die Supervision den gewünschten Erfolg hat. Es muss einen erkennbaren, idealerweise messbaren Unterschied geben, wenn Supervision in Anspruch genommen wird.
Die dritte Voraussetzung ist ein Supervisionsprozess, der im Dialog mit dem supervidierten Team und dem Auftraggeber regelmäßig überprüft, ob der Beratungsprozess zu dem vereinbarten Ziel führt.
Und schließlich muss ein Zusammenhang zwischen dem investierten Geld und dem Ergebnis des Supervisionsprozesses hergestellt werden, um eine Wirksamkeits- und Wirtschaftlichkeitskontrolle zu ermöglichen.
Wenn diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, kommt es aus der Sicht des Supervisors zu folgenden Schwierigkeiten:
Ohne klaren Auftrag sitzen das Team und der Supervisor schweigend da und wissen nicht so recht, was Thema sein soll. Man stochert im Nebel möglicher Themen, keiner kann sich auf die Supervision vorbereiten und für alle Beteiligten wird die Zeit sehr quälend.
Ohne klare Erfolgskriterien spielt das Gefühl des Einzelnen eine zu große Rolle. Die Organisationsnotwendigkeiten werden aus dem Blick verloren und eine Qualitätskontrolle der Supervision oder des Supervisors ist nicht möglich.
Ohne einen gesteuerten, an dem vereinbarten Ziel flexibel ausgerichteten Supervisionsprozess werden die Ziele möglicherweise nicht erreicht. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, die Zusammensetzung des Teams in der Supervision von vornherein endgültig festzulegen. Gerade in Zeiten knapper Ressourcen sind Stationsteams häufig nur diejenigen, die ein Problem wahrnehmen, sie können es aber nicht aus eigener Kraft lösen. Hier muss der Dialog mit der Leitung stattfinden – ob in der Supervision oder ausserhalb – wenn nicht nur über ein Problem geklagt werden soll. Nach meiner Erfahrung werden in gemeinsamen Supervisionsrunden oft schneller gute und tragfähige Lösungsansätze entwickelt, als ohne diesen Rahmen einer zielorientierten Moderation.
Übrigens hilft die Frage nach dem Supervisionsziel auch bei der Entlohnung des Supervisors. Wenn es sich für die Klinik „rechnet“, ist eine Diskussion über den Stundensatz überflüssig. Und wenn der Return on investment nicht überprüfbar ist, ist der billigste Supervisor noch zu teuer.
Wie sieht es bei Ihnen unter diesem Blickwinkel mit Supervision aus?
Eigentlich darf es diese Frage nicht geben. Wenn ich Geld investiere, möchte ich wissen, welchen Gegenwert ich dafür erhalte. Return on investment nennt man das.
Aber leider ist es keine Ausnahme, dass sich hinter dem Etikett „Supervision“ eine sehr undurchsichtige Maßnahme verbirgt.
Gehen wir mal aus der Managementsicht an die Frage heran:
Die erste Voraussetzung für eine Supervision ist ein klarer Auftrag. Jede Organisations- oder Personalentwicklungsmaßnahme, und darum handelt es sich bei Supervisionen, braucht einen klares Ziel.
Die zweite Voraussetzung sind klare Kriterien, die zeigen, ob die Supervision den gewünschten Erfolg hat. Es muss einen erkennbaren, idealerweise messbaren Unterschied geben, wenn Supervision in Anspruch genommen wird.
Die dritte Voraussetzung ist ein Supervisionsprozess, der im Dialog mit dem supervidierten Team und dem Auftraggeber regelmäßig überprüft, ob der Beratungsprozess zu dem vereinbarten Ziel führt.
Und schließlich muss ein Zusammenhang zwischen dem investierten Geld und dem Ergebnis des Supervisionsprozesses hergestellt werden, um eine Wirksamkeits- und Wirtschaftlichkeitskontrolle zu ermöglichen.
Wenn diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, kommt es aus der Sicht des Supervisors zu folgenden Schwierigkeiten:
Ohne klaren Auftrag sitzen das Team und der Supervisor schweigend da und wissen nicht so recht, was Thema sein soll. Man stochert im Nebel möglicher Themen, keiner kann sich auf die Supervision vorbereiten und für alle Beteiligten wird die Zeit sehr quälend.
Ohne klare Erfolgskriterien spielt das Gefühl des Einzelnen eine zu große Rolle. Die Organisationsnotwendigkeiten werden aus dem Blick verloren und eine Qualitätskontrolle der Supervision oder des Supervisors ist nicht möglich.
Ohne einen gesteuerten, an dem vereinbarten Ziel flexibel ausgerichteten Supervisionsprozess werden die Ziele möglicherweise nicht erreicht. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, die Zusammensetzung des Teams in der Supervision von vornherein endgültig festzulegen. Gerade in Zeiten knapper Ressourcen sind Stationsteams häufig nur diejenigen, die ein Problem wahrnehmen, sie können es aber nicht aus eigener Kraft lösen. Hier muss der Dialog mit der Leitung stattfinden – ob in der Supervision oder ausserhalb – wenn nicht nur über ein Problem geklagt werden soll. Nach meiner Erfahrung werden in gemeinsamen Supervisionsrunden oft schneller gute und tragfähige Lösungsansätze entwickelt, als ohne diesen Rahmen einer zielorientierten Moderation.
Übrigens hilft die Frage nach dem Supervisionsziel auch bei der Entlohnung des Supervisors. Wenn es sich für die Klinik „rechnet“, ist eine Diskussion über den Stundensatz überflüssig. Und wenn der Return on investment nicht überprüfbar ist, ist der billigste Supervisor noch zu teuer.
Wie sieht es bei Ihnen unter diesem Blickwinkel mit Supervision aus?
Dienstag, 17. März 2009
Ist der Chefarzt in der Visite Chef oder Arzt?
Die Situation: Neun Uhr ist als Beginn der Chefarztvisite festgelegt worden. Falls der Chef nicht pünktlich kommen kann, sollen die Stationsärzte schon anfangen. Zwei Stunden nach dem festgelegten Beginn der Chefarztvisite kommt der Chefarzt dazu. Er möchte Patienten sehen, die vor einer halben Stunde in der Visite waren. Dann ändert er die Medikation und die Ausgangsregelung und die Wochenendbeurlaubung, die eben erst vereinbart worden sind.
Ergebnis: Die Visite dauert fast zwei Stunden länger als festgelegt. Unmut bei dem Team. Die Pflegekräfte können manche Arbeiten nicht mehr durchführen, weil sie in der Visite präsent sein müssen. Die Stationsärzte müssen länger bleiben um ihre Arbeit fertig zu kriegen. Die Patienten nehmen den Stationsarzt nicht mehr ernst und natürlich wollen die Patienten jetzt erst recht bei allen möglichen Fragen den Chefarzt sprechen.
Wie kommt es zu so einer Situation und wie kann sie in Zukunft vermieden werden?
Der eine Ansatzpunkt für eine Lösung liegt in der Frage nach den Rollen, aus denen gehandelt wird. Der andere Ansatzpunkt liegt im Prozess der Visite.
Die Rolle:
1. Der Chefarzt handelt aus der Organisationsrolle. Dann ist er Vorgesetzter und seine Aufgabe ist es, die Qualität seiner Mitarbeiter zu prüfen und zu fördern. Aus dieser Rolle heraus sind die Mitarbeiter seine Gesprächspartner und nicht der Patient. Er stellt Fragen zu den Überlegungen der Mitarbeiter und gibt Rückmeldungen dazu. Die Behandlungsverantwortung gegenüber dem Patienten bleibt beim behandelnden Stationsarzt.
2. Der Chefarzt handelt aus seiner Professionsrolle. Dann ist er Arzt und seine Aufgabe ist die Behandlung des Patienten. Er legt Behandlung fest, ist für die Medikation verantwortlich etc. Hierbei sind die Mitarbeiter verantwortlich für die qualifizierte Beobachtung der Patienten und die Durchführung der Behandlung. Der Chefarzt ist auf die Informationen der Mitarbeiter angewiesen, weil sie den Patienten über einen längeren Zeitraum beobachten und dadurch den „Film“ sehen. Das Visitengespräch ist ja eher ein „Foto“, das den augenblicklichen Zustand eines Patienten zeigt.
Oft sind beide Rollen in einer Chefarztvisite gefragt. Beispielsweise wenn der Chefarzt seine Privatpatienten selber behandeln möchte, oder bei besonders schwierigen Patienten, oder bei jungen und unerfahrenen Stationsärzten. Es ist nur wichtig, dass alle Beteiligten wissen, wann aus welcher Rolle heraus gesprochen und gehandelt wird.
Der Prozess:
Da die Stationsbesetzungen heute knapper sind und die Arbeit mehr geworden ist, muss die Arbeit stärker strukturiert und terminiert werden. Zeitdisziplin ist notwendig und unverzichtbar. Wenn ein Chefarzt absehen kann, dass er nicht die ganze Zeit an der Chefarztvisite teilnehmen kann, muss vorher von ihm und den Stationsärzten geklärt werden, welche Patienten der Chefarzt auf jeden Fall sehen muss und welche Patienten nicht. Ausserdem ist es sehr nützlich, wenn schon vorher überlegt wird, um welche Fragen es in der Visite bei dem einzelnen Patienten gehen soll. Dadurch wird die Visite effektiver und effizienter. Und Klarheit führt zu mehr Zufriedenheit bei allen Mitarbeitern.
Spielen Unklarheiten in den Rollen und Prozessen auch bei Ihnen eine Rolle?
Ergebnis: Die Visite dauert fast zwei Stunden länger als festgelegt. Unmut bei dem Team. Die Pflegekräfte können manche Arbeiten nicht mehr durchführen, weil sie in der Visite präsent sein müssen. Die Stationsärzte müssen länger bleiben um ihre Arbeit fertig zu kriegen. Die Patienten nehmen den Stationsarzt nicht mehr ernst und natürlich wollen die Patienten jetzt erst recht bei allen möglichen Fragen den Chefarzt sprechen.
Wie kommt es zu so einer Situation und wie kann sie in Zukunft vermieden werden?
Der eine Ansatzpunkt für eine Lösung liegt in der Frage nach den Rollen, aus denen gehandelt wird. Der andere Ansatzpunkt liegt im Prozess der Visite.
Die Rolle:
1. Der Chefarzt handelt aus der Organisationsrolle. Dann ist er Vorgesetzter und seine Aufgabe ist es, die Qualität seiner Mitarbeiter zu prüfen und zu fördern. Aus dieser Rolle heraus sind die Mitarbeiter seine Gesprächspartner und nicht der Patient. Er stellt Fragen zu den Überlegungen der Mitarbeiter und gibt Rückmeldungen dazu. Die Behandlungsverantwortung gegenüber dem Patienten bleibt beim behandelnden Stationsarzt.
2. Der Chefarzt handelt aus seiner Professionsrolle. Dann ist er Arzt und seine Aufgabe ist die Behandlung des Patienten. Er legt Behandlung fest, ist für die Medikation verantwortlich etc. Hierbei sind die Mitarbeiter verantwortlich für die qualifizierte Beobachtung der Patienten und die Durchführung der Behandlung. Der Chefarzt ist auf die Informationen der Mitarbeiter angewiesen, weil sie den Patienten über einen längeren Zeitraum beobachten und dadurch den „Film“ sehen. Das Visitengespräch ist ja eher ein „Foto“, das den augenblicklichen Zustand eines Patienten zeigt.
Oft sind beide Rollen in einer Chefarztvisite gefragt. Beispielsweise wenn der Chefarzt seine Privatpatienten selber behandeln möchte, oder bei besonders schwierigen Patienten, oder bei jungen und unerfahrenen Stationsärzten. Es ist nur wichtig, dass alle Beteiligten wissen, wann aus welcher Rolle heraus gesprochen und gehandelt wird.
Der Prozess:
Da die Stationsbesetzungen heute knapper sind und die Arbeit mehr geworden ist, muss die Arbeit stärker strukturiert und terminiert werden. Zeitdisziplin ist notwendig und unverzichtbar. Wenn ein Chefarzt absehen kann, dass er nicht die ganze Zeit an der Chefarztvisite teilnehmen kann, muss vorher von ihm und den Stationsärzten geklärt werden, welche Patienten der Chefarzt auf jeden Fall sehen muss und welche Patienten nicht. Ausserdem ist es sehr nützlich, wenn schon vorher überlegt wird, um welche Fragen es in der Visite bei dem einzelnen Patienten gehen soll. Dadurch wird die Visite effektiver und effizienter. Und Klarheit führt zu mehr Zufriedenheit bei allen Mitarbeitern.
Spielen Unklarheiten in den Rollen und Prozessen auch bei Ihnen eine Rolle?
Freitag, 6. März 2009
Warum dieser Blog?
Die Situation für Psychiatrische Kliniken wird sich in den nächsten Jahren dramatisch ändern. Einige Informationen dazu aus der Sicht der Bundesarbeitsgemeinschaft der Träger Psychiatrischer Krankenhäuser finden Sie hier. Management und Führung in den Psychiatrischen Kliniken müssen sich darauf einstellen.
Erfolgreiche Behandlung psychisch kranker Menschen. Das ist der Therapieauftrag der Psychiatrischen Kliniken. „Kunden“ und Auftraggeber sind die Patienten und ihr direktes soziales Umfeld.
Schutz der Gesellschaft vor Gefahren durch psychisch kranke Menschen. Das ist der Sicherungsauftrag der Psychiatrische Kliniken als Forensik und bei Zwangseinweisungen. „Kunde“ ist hier die Gesellschaft, Auftraggeber der Staat.
Die gute Nachricht: Beide Aufgaben werden weiter bestehen. Psychiatrische Kliniken sind unverzichtbar.
Aber wie wird sie diese Aufgaben in Zukunft erfüllen können?
Die Mittel sind wahrlich nicht üppig und die Situation wird eher schlechter als besser.
Trotzdem muss jede Klinik dafür sorgen, die bestmögliche Qualität zu bieten.
„Wir müssen Kosten senken.“ – „Stimmt die Belegung heute?“ – „Solange keine besonderen Vorkommnisse gemeldet werden müssen, läuft es doch ganz gut.“
Personalressourcen werden immer weiter reduziert.
Arztstellen bleiben unbesetzt.
Pflegekräfte können nach der Ausbildung nicht mehr übernommen werden.
Forensische Abteilungen machen sich Gedanken über Nachteinschluss und die Beschäftigung von Sicherheitspersonal zur Kostensenkung.
KIS-Systeme, Zertifizierungsverfahren und Qualitätsmanagement werden von den Mitarbeitern oft als zusätzliche Arbeitsbelastung und nicht als Arbeitserleichterung wahrgenommem…
Viele stellen sich da die Frage: „Und…geht da noch was? Kann man überhaupt noch wesentlich mehr Qualität erreichen mit diesen knappen Ressourcen?"
Noch eine gute Nachricht: JA! Ich behaupte, dass in vielen Kliniken noch ein großes Potential steckt, das nicht genutzt wird. Und zwar nicht durch noch mehr Druck auf die Mitarbeiter zu Lasten ihrer Gesundheit. Sondern durch Weiterentwicklung von Management und Führung.
Hier werde ich meine Überlegungen, wie Effektivität und Effizienz von Psychiatrischen Kliniken deutlich verbessert werden können zur Diskussion stellen. Basis sind meine praktischen Erfahrungen und Beobachtungen als Supervisor und Berater in Psychiatrischen Kliniken, Industrieunternehmen, Universitäten und Verwaltungen.
Mein Ziel ist es, Ihnen praxisnahe und konkrete Informationen, Ideen und Impulse zu bieten. Ihre Kommentare und Fragen werden dabei helfen, dass Sie hier Antworten und Anregungen für Ihre Management- und Führungsfragen finden werden.
Erfolgreiche Behandlung psychisch kranker Menschen. Das ist der Therapieauftrag der Psychiatrischen Kliniken. „Kunden“ und Auftraggeber sind die Patienten und ihr direktes soziales Umfeld.
Schutz der Gesellschaft vor Gefahren durch psychisch kranke Menschen. Das ist der Sicherungsauftrag der Psychiatrische Kliniken als Forensik und bei Zwangseinweisungen. „Kunde“ ist hier die Gesellschaft, Auftraggeber der Staat.
Die gute Nachricht: Beide Aufgaben werden weiter bestehen. Psychiatrische Kliniken sind unverzichtbar.
Aber wie wird sie diese Aufgaben in Zukunft erfüllen können?
Die Mittel sind wahrlich nicht üppig und die Situation wird eher schlechter als besser.
Trotzdem muss jede Klinik dafür sorgen, die bestmögliche Qualität zu bieten.
„Wir müssen Kosten senken.“ – „Stimmt die Belegung heute?“ – „Solange keine besonderen Vorkommnisse gemeldet werden müssen, läuft es doch ganz gut.“
Personalressourcen werden immer weiter reduziert.
Arztstellen bleiben unbesetzt.
Pflegekräfte können nach der Ausbildung nicht mehr übernommen werden.
Forensische Abteilungen machen sich Gedanken über Nachteinschluss und die Beschäftigung von Sicherheitspersonal zur Kostensenkung.
KIS-Systeme, Zertifizierungsverfahren und Qualitätsmanagement werden von den Mitarbeitern oft als zusätzliche Arbeitsbelastung und nicht als Arbeitserleichterung wahrgenommem…
Viele stellen sich da die Frage: „Und…geht da noch was? Kann man überhaupt noch wesentlich mehr Qualität erreichen mit diesen knappen Ressourcen?"
Noch eine gute Nachricht: JA! Ich behaupte, dass in vielen Kliniken noch ein großes Potential steckt, das nicht genutzt wird. Und zwar nicht durch noch mehr Druck auf die Mitarbeiter zu Lasten ihrer Gesundheit. Sondern durch Weiterentwicklung von Management und Führung.
Hier werde ich meine Überlegungen, wie Effektivität und Effizienz von Psychiatrischen Kliniken deutlich verbessert werden können zur Diskussion stellen. Basis sind meine praktischen Erfahrungen und Beobachtungen als Supervisor und Berater in Psychiatrischen Kliniken, Industrieunternehmen, Universitäten und Verwaltungen.
Mein Ziel ist es, Ihnen praxisnahe und konkrete Informationen, Ideen und Impulse zu bieten. Ihre Kommentare und Fragen werden dabei helfen, dass Sie hier Antworten und Anregungen für Ihre Management- und Führungsfragen finden werden.
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