Wozu brauchen Sie Supervision?

„Wir geben pro Jahr mehrere zehntausend Euro für Supervision aus, aber ich weiss nicht genau, was wir davon haben.“ so äußerte sich vor kurzem ein kaufmännischer Direktor.

Eigentlich darf es diese Frage nicht geben. Wenn ich Geld investiere, möchte ich wissen, welchen Gegenwert ich dafür erhalte. Return on investment nennt man das.

Aber leider ist es keine Ausnahme, dass sich hinter dem Etikett „Supervision“ eine sehr undurchsichtige Maßnahme verbirgt.

Gehen wir mal aus der Managementsicht an die Frage heran:
Die erste Voraussetzung für eine Supervision ist ein klarer Auftrag. Jede Organisations- oder Personalentwicklungsmaßnahme, und darum handelt es sich bei Supervisionen, braucht einen klares Ziel.
Die zweite Voraussetzung sind klare Kriterien, die zeigen, ob die Supervision den gewünschten Erfolg hat. Es muss einen erkennbaren, idealerweise messbaren Unterschied geben, wenn Supervision in Anspruch genommen wird.
Die dritte Voraussetzung ist ein Supervisionsprozess, der im Dialog mit dem supervidierten Team und dem Auftraggeber regelmäßig überprüft, ob der Beratungsprozess zu dem vereinbarten Ziel führt.
Und schließlich muss ein Zusammenhang zwischen dem investierten Geld und dem Ergebnis des Supervisionsprozesses hergestellt werden, um eine Wirksamkeits- und Wirtschaftlichkeitskontrolle zu ermöglichen.

Wenn diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, kommt es aus der Sicht des Supervisors zu folgenden Schwierigkeiten:
Ohne klaren Auftrag sitzen das Team und der Supervisor schweigend da und wissen nicht so recht, was Thema sein soll. Man stochert im Nebel möglicher Themen, keiner kann sich auf die Supervision vorbereiten und für alle Beteiligten wird die Zeit sehr quälend.
Ohne klare Erfolgskriterien spielt das Gefühl des Einzelnen eine zu große Rolle. Die Organisationsnotwendigkeiten werden aus dem Blick verloren und eine Qualitätskontrolle der Supervision oder des Supervisors ist nicht möglich.
Ohne einen gesteuerten, an dem vereinbarten Ziel flexibel ausgerichteten Supervisionsprozess werden die Ziele möglicherweise nicht erreicht. Beispielsweise ist es nicht sinnvoll, die Zusammensetzung des Teams in der Supervision von vornherein endgültig festzulegen. Gerade in Zeiten knapper Ressourcen sind Stationsteams häufig nur diejenigen, die ein Problem wahrnehmen, sie können es aber nicht aus eigener Kraft lösen. Hier muss der Dialog mit der Leitung stattfinden – ob in der Supervision oder ausserhalb – wenn nicht nur über ein Problem geklagt werden soll. Nach meiner Erfahrung werden in gemeinsamen Supervisionsrunden oft schneller gute und tragfähige Lösungsansätze entwickelt, als ohne diesen Rahmen einer zielorientierten Moderation.

Übrigens hilft die Frage nach dem Supervisionsziel auch bei der Entlohnung des Supervisors. Wenn es sich für die Klinik „rechnet“, ist eine Diskussion über den Stundensatz überflüssig. Und wenn der Return on investment nicht überprüfbar ist, ist der billigste Supervisor noch zu teuer.

Wie sieht es bei Ihnen unter diesem Blickwinkel mit Supervision aus?